Samenvatting h3. strategisch management

Hoofdstuk 3 -strategisch management

Strategisch management is het zorgdragen voor een juiste afstemming op de omgeving, evenals het permanent op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden die nodig zijn om eventueel noodzakelijke wijzigingen in de strategie van een organisatie te verwezenlijken.

Op het gebied van strategisch management zijn er twee benaderingen omschreven. Het klassiekere ‘strategisch plannen’ en het modernere ‘strategisch denken’

Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen. De Analyse, de strategie vorming, de planning en implementatie.

1. Situatie Analyse
In deze stap wordt de huidige situatie geanalyseerd. Hierbij wordt vastgesteld wat de huidige doelstellingen en strategieën van een organisatie zijn. Dit wordt gedaan middels een intern en extern onderzoek. Methoden hiervoor zijn oa. SWOT strengths, weaknesses,oppertunities,threats. BCG matrix Boston Consultancy Group matrix.

2. Strategie vorming
In deze stap wordt onder andere het toekomstbeeld van de organisatie vastgesteld en worden er verschillende strategieën ontwikkeld om deze te gaan realiseren. Bij het formuleren van deze strategieën kunnen de volgende vormen worden onderscheiden van elkaar. A. Strategieën gebaseerd op het marktaandeel van de organisatie, marktleiders, uitdagers, volgers en specialisten. B. Strategieën gebaseerd op turbulentie in de markt, immunificatie, adaptie, manipulatie, innovatie. C. Strategieën gebaseerd op expantie, product-markt matrix van ansoff. Na de formulering vindt een evaluatie plaats en wordt een keuze gemaakt. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van de scenario methode, het vanuit de huidige situatie ontwikkelen van een aantal factoren op middellange termijn.

Strategie vorming volgens Porter, bij het bepalen van een concurrentie strategie is het belangrijk dat een onderneming in relatie tot haar omgeving (branch, bedrijfstak) wordt gezien. Binnen een bedrijfstak worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden. Leveranciers, nieuwe toetreders, afnemers, bedrijfstakconcurrenten en substituten.

3. Planning en implementatie
In deze stap wordt de gekozen strategie tot uitvoering gebracht. Dit wordt ook wel het invoeren van een strategie genoemd. Om een strategie te realiseren moet deze vertaald worden naar kortere perioden en lagere hiërarchische niveaus in de organisatie. Op deze wijze ontstaat een cyclisch proces, de planningscyclus die bestaat uit; strategische, operationele en functiegerichte planning. De strategische planning beslaat een periode van ongeveer 2 à 3 jaar en wordt elk jaar opnieuw uitgevoerd. In de operationele planning wordt de strategische planning uitgewerkt in haalbare doelen, kosten, verkoop en productie hoeveelheden, investeringen, voorraden enz voor een periode van 1 jaar. In de functiegerichte planning worden de elementen uit de operationele planning vertaald naar dagelijkse werkzaamheden voor de verschillende functionele afdelingen.

De hiervoor genoemde uitwerking van het klassieke strategisch management proces wordt echter door o.à. Mintzberg ontkracht op basis van de strekking dat dat strategie niet te plannen is maar een intuïtief proces is. Mintzberg pleit dan ook voor een analyse gedreven proces waar planning, visie en intuïtie de kern elementen vormen.

Nog een andere benadering van strategic management is de uitwerking van Hamel & Prahalad. Zij stellen dat het vaststellen van een ‘strategic intent’ kan leiden tot het creëren van een bedrijfsmatige ‘obsessie’ waar bijvoorbeeld obsessief gestreefd wordt om binnen 20jaar marktleider te zijn. Door een onrealistisch doel te stellen die juist niet in lijn is met de beschikbare middelen van een organisatie worden een aantal prettige neven effecten gemotiveerd waaronder bijvoorbeeld; A. Het productiever aanwenden van de beschikbare middelen binnen een bestaande organisatie, B. Het inventiever zijn dan de concurrentie, C. De onderneming zien als een portfolio van corecompetenties die moeten worden uitgebouwd, en niet een portfolio van product-marktcombinaties.

In het gehele proces van strategisch management speelt informatievoorziening een cruciale rol. Onder business intelligence worden alle activiteiten verstaan op het gebied van informatie, analyse en IT die leiden tot een betere en efficiëntere besluitvorming.

Binnen business intelligence is er sprake van een informatiewaarde keten. De onderdelen in deze keten zijn; data, aggregatie, informatie, analyse en interpretatie.

In het informatieplan is vastgelegd welke visie het management van de organisatie heeft op het verbeteren en uitbreiden van de informatievoorziening en wat bij de realisering daarvan de prioriteiten zijn

Strategie is een collectie activiteiten die elkaar opvolgen met als doel een specifiek eindresultaat te behalen.

Posted with my iPad.

About Chris Gralike

Momenteel ben ik manager van de afdeling business continuity bij de zakelijke IT dienstverlener AMIS Services BV. Sinds 2003 ben ik actief in de ICT branche. Tussen 2003 en nu heb ik verschillende rollen vervuld. In de rollen: systeem- en netwerkbeheer, system engineer, servicemanager en nu practice manager ben ik in contact gekomen met uiteenlopende technologieën, methodologieën, ideeën, oplossingen en innovaties. Een rijke ervaring waarmee ik de klanten van Conclusion en AMIS elke dag probeer te ondersteunen. Mijn credo: 'Altijd opzoek een win-win tussen business en technologie.'

Posted on August 16, 2011, in studie samenvattingen and tagged , , , , . Bookmark the permalink. Leave a comment.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: